Закрити

  Авторизація

Логін
Пароль
Запам'ятати на 2 тижні?

Забули пароль?
Якщо ви незареєстровані, пройдіть реєстрацію
Останні новини
Останні новини
«Volvo» представила електровантажівку із запасом ходу 300 км
18.09.2018р.

«Volvo Trucks» презентувала нову електричну вантажівку...

На горі Хом'як у Карпатах встановили сонячні панелі
18.09.2018р.

На вершині карпатської гори Хом’як змонтували...

Родина завдяки CЕС заробляє 6 тис грн за місяць
17.09.2018р.

Родина Марчуків з села Дубище Чуднівського району...

Львів цілком перейде на відновлювану енергетику
14.09.2018р.

Учора, під час офіційного відкриття Міжнародного...

Стенди від E.NEXT – Таращанському коледжу
13.09.2018р.

Нещодавно електротехнічна компанія «E.NEXT-Україна»...

Опитування
Опитування

Вам подобається оновлений портал?

4176
01.03.2006р. |
Логика изменений

Короткие резюме лучших англоязычных статей ведущих мировых изданий о стратегиях менеджмента.
&Стратегии

Логика изменений

Значимые изменения в бизнесе обычно касаются запуска в производство новых продуктов, услуг, нахождения новой потребительской аудитории или чего-то новенького в операционном цикле. Они требуют больших ресурсов и влекут за собой изменения курса развития компаний. В начале 1990-х годов Nokia резко поменяла курс своей деятельности с лесопереработки, производства телевизоров и автомобильных шин на новую, доселе не известную отрасль мобильных телефонов. Стратегические изменения напрямую связаны с повышенным риском и часто не приводят к достижению поставленных целей. Но они необходимы для долгосрочного роста и развития бизнеса. Современная постоянно меняющаяся бизнес-среда требует более фундаментальных реформ.

Иногда кардинальные перемены в бизнесе сразу становятся инновацией, иногда это просто ответ на деятельность конкурентов или изменения в отрасли, а часто изменения являются единственным шансом выхода из кризиса. Логика поддержки стратегических перемен протекает в трех направлениях.

Стратегические изменения обязательно должны вытекать из успешной бизнес-модели компании. Для гарантии успешности стратегических перемен надо развернуть и расширить действие успешной бизнес-модели на как можно большую территорию и максимально возможное число потребителей.

Если бизнес-модель компании по каким-то причинам не работает, то ее можно регенерировать либо изменением баланса между инновацией, эффективностью и клиентом, либо развитием новых компетенций. Важно понять, когда и как лучше сконцентрировать большую массу ресурсов, что наиболее важно для компании в данный промежуток времени. Довольно сложно удерживать баланс всех факторов. Инновации требуют свободы экспериментов, предпринимательства и доступа к ресурсам. Эффективность зависит от координации деятельности, умелого менеджмента и способности устранять слабые места. Налаживанию отношений с клиентами способствует культура понимания потребностей, развитая и налаженная сеть взаимодействия. Компании во время стратегических изменений важно понять, на чем необходимо сконцентрироваться для получения максимального эффекта от трансформаций.

За последние 15 лет Nokia поочередно делала акцент то на эффективности производственного процесса, то на разработке и запуске инновационных технологий. Развитие компетенций происходит постепенно с формированием и генерированием ценностей. Обычно наблюдается следующий цикл: создается технологическая инновация, достигается финансовая эффективность производства, открывается маркетинговый доступ к клиентам.

Взаимоотношения с потребителем требуют дифференциации и интеграции товарного предложения и иногда жертвуются в угоду финансовой рентабельности. Компания Nokia, вовремя подметив эту несправедливость, начала развивать собственные информационные сети, каналы дистрибуции, координации и кооперации. Особое внимание финны уделили своим взаимоотношениям с корпоративными клиентами, создавая так называемые интегрированные инновации. Ericsson не учел данную необходимость в балансе и слишком много внимания уделил финансовым показателям, позабыв о клиенте. Эта ошибка стоила компании $75 млрд. и 15% доли рынка. Но, как показало время, все может измениться, и никто не застрахован от развития новых сегментов рынка, новых технологий или различных событий, влияющих на развитие отрасли. Ибо никто не владеет монополией на продуманные, последовательные и сбалансированные стратегические шаги в бизнесе. Здравый рассудок и логическое мышление должны всегда предшествовать важным решениям.

Источник: Paul Strebel & Anne-Valerie Ohlsson, Smart Big Moves, The Learning Logic behind Successful Strategic Shifts, IMD, February, 2005. Полная версия статьи (на английском языке) — на сайте www02.imd.ch/news/newshome

Эффективная диктатура

В суровое время бизнесу нужны суровые лидеры. Сегодня некоторые компании, отрасли промышленности или даже страны нуждаются в жестких руководителях, ибо только они способны навести порядок и дисциплину, заставить людей двигаться вперед, организовать эффективную деятельность различных институций. Многие считали, что время крепких парней безвозвратно ушло в прошлое. Но, по-видимому, это не совсем объективный взгляд на вещи. Сильные и жесткие руководители способны не только на разрушение, но и на созидание. Стагнация, кризис, разбалансированность — вот идеальная среда для их деятельности.

Великие «тираны» являют собой тот тип руководителей, которые четко видят цель, знают дорогу, ведущую к ней, и не обращают внимания на препятствия. Поэтому вполне естественно, что принципы работы современного успешного лидера не совпадают с методами и инструментами управления жестких менеджеров. Суровым руководителям присуща отличительная и мощная форма лидерства, именуемая политическим интеллектом (наряду с эмоциональными интеллектом). Это специфический подход к управлению организации, основанный на управленческом прессинге и максимальном контроле руководителя за деятельностью своих подчиненных. Воздействие на слабости персонала и ненадежность исполнителей, преодоление неприязни и уязвимости, использование страха и глубокая вовлеченность в экономические процессы, высокий уровень профессионализма и понимание принципов бизнеса — главные характеристики политического интеллекта. Он необходим в тех случаях, когда надо преодолеть огромное сопротивление или поток инерционных процессов в бизнесе. В то же время никто особо не отрицает эффективность современных прогрессивных стилей лидерства, основанных на коммуникации, взаимопонимании и социальном интеллекте. Политический и социальный тип лидерства имеют различные механизмы и способы достижения одних и тех целей.

Суровые руководители используют собственную силу, власть, страх и влияние, чтобы воздействовать на окружающую их среду для достижения поставленных задач. Тактика поведения жестких менеджеров основана на их стремлении заставить подчиненных работать с максимальной продуктивностью. В этом деле помогают агрессивное поведение, негативный образ, отрицательный характер, постоянный контроль рабочего процесса, владение искусством «острого языка». Великие «тираны» обычно не отличаются особой открытостью, их сложно понять и предугадать их действия. Суровые руководители часто искусственно создают себе определенный имидж, который влияет на подчиненных и помогает добиваться от последних неплохих результатов.

Магнетизм жестких менеджеров кроется в их огромной энергии и умении настроить окружающих на свершение великих дел. Некоторые сотрудники вдохновляются и самомотивируются, наблюдая за деятельностью суровых и результативных лидеров. Интересно, что современные лидеры в основном жалуются на нехватку тех личностных качеств, которые определяют именно политический интеллект. Подчиненные могут не любить суровых руководителей, но люди обязательно будут их уважать за великие дела. Когда в 1984 г. Майкл Айзнер возглавил Walt Disney, рыночная стоимость компании составляла $1,8 млрд. Сегодня «детская компания» стоит $57,1 млрд. Отказываясь от услуг жестких и суровых менеджеров, многие забывают, что они способны создавать не только дисгармонию, но и ценности. И помните: время летит, ставки высокие, а требования безжалостные.

Источник: Roderick M. Kramer, The Great Intimidators, Harvard Business Review, February, 2006. Полная версия статьи (на английском языке) — в журнале Harvard Business Review, February, 2006

Управленческие инновации

Оглядываясь назад в прошлое столетие, становится очевидным то, что управленческие инновации создали наиболее сильные конкурентные преимущества современного бизнеса. Каждая успешная компания стремится быть новатором во всем. Но зачастую основное внимание уделяется новым технологиям, развитию продуктов, исследованиям в науке. В то же время об инновациях в менеджменте беспокоятся значительно меньше. Такие компании, как General Electric, DuPont, Procter & Gamble, Visa или Linux успешны не только благодаря своим продуктам или великим людям. Одной из причин их успеха являются управленческие инновации.

GE стала успешной компанией, поскольку умело использовала самое известное изобретение Томаса Эдисона: промышленную исследовательскую лабораторию. General Electric ввела дисциплину и порядок в сферу научных исследований, получив при этом доступ к огромному числу патентов и технологий. DuPont придумала новые техники бюджетирования и показатели финансовой эффективности. Procter & Gamble еще в 1930-х годах формализировала свои подходы к бренд-менеджменту. Visa стала успешной благодаря созданию одной из первых виртуальных финансовых компаний.

Управленческие инновации дают значительно больший эффект, чем технологические изобретения, при соблюдении трех ключевых условий: если они основаны на новом, доселе не известном принципе; если носят систематический характер; если являются частью непрерывного процесса усовершенствования.

Пример лидерства Toyota здесь особо показателен: в течение длительного времени японцы научились повышать технологический уровень производства путем использования интеллектуального потенциала обычных рабочих. За последние 25 лет Whole Foods открыла 161 магазин и достигла уровня продаж в $3,8 млрд. благодаря созданию новой системы управления собственной сетью магазинов. Главная роль в функционировании точек розничной продажи принадлежит командам, работающим непосредственно на месте, а не руководству наверху. Проводя последовательную политику многие годы, GE смогла создать конкурентное преимущество в развитии лидерства.

Управленческие инновации изменяют привычные принципы, процессы, структуру и практику менеджмента. Они совершенствуют способы и инструменты, которыми оперируют менеджеры. Они влияют прежде всего на управленческие процессы. Самый большой производитель бытовой техники в мире — компания Whirlpool — стала последовательной сторонницей инноваций в менеджменте, когда у нее возникли проблемы с лояльностью клиентов. Принцип «инновации во всем и везде» потребовал пересмотра управленческих процессов, направленных на получение финансовой эффективности. В компании Whirlpool была запущена программа всеобщей активизации инноваций, которая позволит к 2007 г. получать ежегодно дополнительные $500 млн. Генерация управленческих инноваций требует свежего осмысления существующих проблем, осторожного разрушения устоявшихся традиций и правил, поиска новых подходов в менеджменте.

Зачастую причиной поиска новшеств в системе управления является решение каких-либо серьезных проблем. Почти 80 лет назад GM столкнулась с проблемой эффективного управления огромной компанией, как результат — была изменена структура организации. Для правильного направления новаторской мысли нужно искать компромисс в радикальных предложениях, пытаться избежать бюрократизации инновационного процесса и визуально представить себе, что получится из «всех этих новаций».

Любое стремление к управленческим инновациям должно быть обусловлено. Задайте себе два вопроса: 1) какие вещи могут изменить компетенции и характеристики, необходимые успешной компании? 2) что может помочь воплотить запланированные изменения на высоком качественном уровне? В современном высококонкурентном бизнесе возникают все новые и новые проблемы, требующие все новых и новых принципов и механизмов управления. Сегодня конкурентоспособный бизнес должен смотреть на будущее новыми глазами.

Источник: Gary Hamel, Innovation, Harvard Business Review, February, 2006. Полная версия статьи (на английском языке) — в журнале Harvard Business Review, February, 2006

Социальная дистанция

Сегодня организации становятся все менее иерархичными, однако лидеру необходима социальная дистанция для того, чтобы видеть всю картину. Существуют ли способы, позволяющие объединить лидерство и дружбу?

Понятие «социальная дистанция» было введено в употребление немецким социологом Георгом Зиммелем в начале ХХ века. Сейчас оно обозначает уровень отношений между индивидуумом и группой. Для лидеров умение управлять социальной дистанцией сегодня актуально и важно. Иерархии в компаниях постепенно отмирают, поскольку мешают максимально быстрому реагированию на сигналы рынка и потребности клиентов. Однако лидерам необходимо выдерживать дистанцию, чтобы увидеть перспективы и возможности развития бизнеса. Им также следует выстраивать близкие взаимоотношения с сотрудниками, которые обеспечивают понимание внутренних бизнес-процессов. Балансирование между дистанцией и близостью требует от лидера умений и навыков. Определяющим фактором для лидера является внутренняя организационная культура компании. Поддерживание социальной дистанции в компаниях с высокоразвитым коллективизмом вряд ли принесет лидеру позитивные результаты. Так же навязывание личных близких отношений за счет результативности может быть не менее опасным.

Существует мнение, что людям легче найти взаимопонимание с себе подобными. Конечно же, легче выстраивать близкие отношения с людьми, которые вам нравятся. Однако лидерам не всегда приходится работать с теми, кто им нравится. Им необходимо выдерживать социальную дистанцию с разными людьми в разных контекстах. Лидерство, подразумевающее руководство, имеет мало общего с дружбой. Лидерство может напоминать дружбу только лишь потому, что лидеру приходится создавать единую целостную команду из людей разного ранга. Как у дистанции, так и у близких отношений с коллективом есть свои преимущества и недостатки. Поэтому успешные лидеры определенным образом интуитивно умеют держать баланс между дистанцией и близкими взаимоотношениями. Более того, они имеют привилегию устанавливать необходимую здесь и сейчас дистанцию. Ярким примером умелого дистанцирования был Шарль де Голль. Он считал, что власти нет без престижа, а престижа нет без дистанции. Джон Бирт, генеральный директор ВВС, также имел предрасположенность к сохранению дистанции. Это позволило ему отлично видеть перспективы компании на рынке радиовещания, но «ослепляло» его на уровне внутренних коммуникаций в собственной организации. Лидерам не стоит забывать, что слишком большая отдаленность от подчиненных иногда становится серьезной преградой для бизнеса в целом.

&Стратегии

Теги та ключові фрази
управленческие инновации, завод зтр, куплю трансформаторы в казахстане, Paul Strebel innovations, прибор для поиска скрытой электропроводки, обнаружение скрытой проводки, прибор для обнаружения скрытой проводки, профессиональные приборы для поиска скрытой проводки, інновації електродвигунів
Більше статей за тегами


Поділіться цією інформацією в соцмережах, дякуємо за популяризацію порталу:
Також Ви можете:

Додати до закладок Підписатись Версія для друку




Інші статті
17.11.2010р.

Електричні щити 2

Електричний щит - це початок всієї електричної частини будівлі, і не важливо, що це - величезний завод у мегаполісі або скромний будиночок у селі. Скрізь є електричні щити

18.08.2010р.

Пристрій для плавного пуску електродвигуна

Одним із самих головних недоліків асинхронних електродвигунів з короткозамкненим ротором є наявність у них великих пускових струмів. І якщо теоретично методи їх зниження були добре розроблені вже досить давно, то ось практично всі ці розробки застосовувалися дуже в рідкісних випадках

Більше статей за тегами
При використанні матеріалів посилання на www.proelectro.info (для інтернет ресурсів з гіперссилкою) обов'язкове.